Neue Strukturen allein verändern noch keine Zusammenarbeit
Eine Reorganisation ist abgeschlossen. Das neue Organigramm steht, Rollen und Zuständigkeiten sind definiert, Prozesse angepasst und die Veränderungen kommuniziert. Eigentlich müsste die neue Organisation jetzt funktionieren.
Doch im Arbeitsalltag zeigt sich häufig ein anderes Bild. Entscheidungen werden wieder nach oben gegeben, obwohl sie längst im Team getroffen werden sollten. Führungskräfte verbringen mehr Zeit mit Abstimmung und Nachsteuerung als vorgesehen. Mitarbeitende holen sich Freigaben für Entscheidungen, die sie eigentlich selbst treffen dürften. An Schnittstellen werden weiterhin die alten Ansprechpartner:innen einbezogen und sobald es schwierig wird, tauchen vertraute Rollen, Abläufe und Entscheidungswege wieder auf.
Die Organisation wurde verändert – aber die erwartete Wirkung bleibt aus.
Gerade das ist für Unternehmen schwer nachvollziehbar. Schließlich wurde viel investiert, um die neue Organisation aufzusetzen. Strukturen wurden entwickelt, Verantwortlichkeiten geklärt und Mitarbeitende informiert. Warum also wird das Neue nicht selbstverständlich gelebt?
Wenn eine einfache Erklärung zu kurz greift
Die Erklärung ist schnell bei der Hand: Die Mitarbeitenden wollen die neue Verantwortung nicht übernehmen, sie halten an alten Gewohnheiten fest oder die Führungskräfte schaffen es nicht, wirklich loszulassen.
Doch diese Erklärung greift häufig zu kurz.
Denn eine organisatorische Veränderung beantwortet noch nicht automatisch die Fragen, die für Menschen im Arbeitsalltag entscheidend sind. Was bedeutet meine neue Rolle ganz konkret? Was darf ich tatsächlich selbst entscheiden? Wo beginnt und endet meine Verantwortung? Was wird jetzt von mir erwartet? Und wie viel Rückendeckung habe ich, wenn eine Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt?
Eine Rollenbeschreibung kann Zuständigkeiten festlegen. Sie schafft aber noch keine Sicherheit darin, diese Rolle tatsächlich auszufüllen.
Genau das zeigt sich häufig erst im Arbeitsalltag. Solange Situationen eindeutig sind, können neue Prozesse und Zuständigkeiten gut funktionieren. Schwieriger wird es, wenn Interessen aufeinandertreffen, Entscheidungen Konsequenzen haben oder nicht klar ist, welcher Weg der richtige ist. Dann wird lieber noch einmal nachgefragt, eine Entscheidung zusätzlich abgesichert oder doch wieder die frühere Führungskraft einbezogen.
Das ist nicht automatisch Widerstand. Es kann ein Zeichen dafür sein, dass die alte Sicherheit verschwunden ist, während die neue noch nicht entstanden ist.
Wenn Führungskräfte wieder stärker eingreifen
Für Führungskräfte entsteht dadurch eine schwierige Situation. Eigentlich sollen sie nach einer Reorganisation Verantwortung abgeben, Selbstständigkeit fördern und Entscheidungen dort ermöglichen, wo die Arbeit entsteht. Gleichzeitig landen Rückfragen, Unsicherheiten und Entscheidungen immer wieder bei ihnen.
Natürlich reagieren sie darauf. Sie greifen ein, entscheiden doch noch einmal selbst, koordinieren an Schnittstellen oder lösen ein Problem, damit die Arbeit weitergehen kann. Kurzfristig ist das oft sogar sinnvoll.
Auf Dauer kann dadurch jedoch genau das entstehen, was die neue Organisation eigentlich verändern sollte: Die Führungskraft wird wieder zum Flaschenhals.
Gleichzeitig machen Mitarbeitende die Erfahrung, dass schwierige Entscheidungen am Ende doch wieder nach oben wandern. So stabilisieren sich alte Muster, obwohl niemand bewusst beschlossen hat, zur alten Arbeitsweise zurückzukehren.
Das macht deutlich, warum es nicht reicht, nur auf einzelne Mitarbeitende oder Führungskräfte zu schauen. Das Verhalten entsteht in einem Zusammenspiel aus neuen Erwartungen, noch fehlender Sicherheit und Erfahrungen, die Menschen im täglichen Umgang mit der neuen Organisation machen.
Ob Veränderung funktioniert, zeigt sich im Alltag
Eine Reorganisation ist deshalb nicht allein daran zu messen, ob neue Rollen beschrieben und Prozesse eingeführt wurden. Entscheidend ist, was anschließend tatsächlich passiert.
Wer trifft Entscheidungen, wenn die Situation nicht eindeutig ist? Wird Verantwortung auch dann übernommen, wenn das Ergebnis noch nicht sicher ist? Funktioniert die Zusammenarbeit an neuen Schnittstellen? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Und greifen Menschen unter Druck auf die neue Organisation zurück – oder doch wieder auf das, was ihnen aus der Vergangenheit vertraut ist?
An solchen Situationen zeigt sich, ob Menschen ihren Platz in der veränderten Organisation tatsächlich gefunden haben.
Dafür brauchen sie mehr als Informationen über neue Strukturen und Prozesse. Sie müssen verstehen, was die Veränderung für ihre eigene Rolle bedeutet, Sicherheit im Umgang mit neuen Verantwortlichkeiten entwickeln und erleben, dass die neuen Entscheidungsspielräume tatsächlich gewollt und getragen werden.
Das geschieht nicht mit der Veröffentlichung eines neuen Organigramms. Es entsteht Schritt für Schritt im täglichen Arbeiten miteinander.
Wenn die Struktur steht, beginnt die eigentliche Veränderung
Eine Reorganisation kann organisatorisch abgeschlossen sein und trotzdem im Arbeitsalltag noch mitten in der Veränderung stecken. Das bedeutet nicht, dass sie gescheitert ist.
Aber es ist ein Signal, dass die eigentliche Veränderungsarbeit noch nicht abgeschlossen ist.
Genau an dieser Stelle setze ich in meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams an: wenn Strukturen, Rollen und Prozesse bereits verändert wurden, die neue Organisation im Alltag aber noch nicht selbstverständlich funktioniert.
Gemeinsam schauen wir darauf, wo Unsicherheit entsteht, warum Verantwortung zurückwandert, welche alten Muster weiterhin wirken und was Führungskräfte und Teams brauchen, damit die neue Form der Zusammenarbeit tatsächlich tragfähig wird.
Denn Veränderung ist nicht dann gelungen, wenn die neue Organisation eingeführt wurde. Sondern wenn Menschen darin wieder sicher und wirksam handeln können.
Herzlichst
Ihre Petra Flachsbarth